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恒心恒新 砥砺前行
发布时间: 2017-12-05

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中华工商时报

http://epaper.cbt.com.cn/epaper/uniflows/html/2017/11/27/11/11_40.htm

 

均瑶集团总部在上海,创始于1991年7月,是一家以实业投资为主的现代服务业企业集团。在经过非相关多元化发展的企业初创期后,从2005年开始,均瑶集团在传统服务业的基础上通过现代化的新技术、新业态和新服务方式改造,提出并实施向社会提供高附加值的生产服务和生活服务方向转型,在国家战略结合上海国际大都市发展战略指引下,确定了为社会创造价值,建国际化现代服务业百年老店的使命。形成了航空运输、金融服务、现代消费、教育服务、科技创新五大业务,旗下3家A股上市公司,员工15000多人,规模列中国民营企业500强企业第242位。

经历了“增肥”“瘦身”“变身”“增厚”的发展历程,其中既有“鹰的再生”的痛苦,更有“破釜沉舟”的决绝,目的只有一个,就是转型升级提升市场竞争力,走出一条基业长青的企业发展之路。

一、增肥:均瑶圆梦多元化

时光追溯到1982年,温州经济第一次创业时期,出身在温州苍南县大渔镇的16岁少年王均瑶辍学了,加入了温州十万供销大军的行列,开始全国各地闯市场。那时的王均瑶主要是在各地的学校推销塑料饭菜票和徽章,能得到300元的订单己属大生意了,赚个100元算是高回报。生意做大了后备军也上来了,不久二弟王均金加入了他的行列,兄弟俩干起了不干胶商标、标牌、徽章等业务,但这个钱不是好赚的,不仅要靠口才推销,业务还要用扁担在肩膀上挑出来。1988年,未满16岁的小弟王均豪也加入了哥哥的行列,王氏三兄弟开始正式联手做生意。

在创业过程中他们干过各种行业,通过经营酒店用品、五金印刷等,王氏三兄弟完成了资本的原始积累。1990年北京亚运会期间,王氏兄弟抓住机遇,参与了亚运会的一些衍生产品项目,积累了人生的第一桶金。

就在这个时候,一个偶然的机会成就了迄今集团公司的骨干业务——航空主业。1990年年终,王氏三兄弟与同在长沙经商的几个老乡一起,包了一辆大巴回温州老家。一路长途跋涉,风雨兼程,累坏了的大哥王均瑶无意中说了句“汽车真慢”,同行的老乡打趣道“飞机快,你去包飞机啊”!一句玩笑话,让16岁就出来闯荡的王均瑶动了真格,花了半年多时间跑民航局,盖了100多个印,办妥了湖南长沙至浙江温州的包机航线的全部手续,1991年7月28日,是中国改革开放永载史册的一个大事件:中国首个私人包机航班开启,首航获得巨大的成功!媒体称“胆大包天”!

但王氏兄弟的思考与实践都没有停步,1994年6月8日,当王均瑶以温州均瑶航空饮品有限公司总经理的身份,在温州饭店均瑶牌牛奶新品新闻发布会上宣布“我的目标是要推出像娃哈哈、太阳神那样的饮品来”时,人们为他过人的胆略和超前的思维而震惊了。

1995年,王均瑶整合了民营企业很少涉足的航空服务、乳业产销成立了均瑶集团公司,以企业集团为载体实施多元化发展。1998年,为了能够为顾客提供航空、包车、旅游、乳品等一系列延伸服务,王均瑶在温州市中心投资建立了一家三星级涉外饭店——温州均瑶宾馆,宾馆融住宿、餐厅、商务、休闲娱乐为一体。1998年前后,王均瑶完成了食、住、行产业链的最后一环,他以每辆70万元拍得了温州市上百辆出租车的永久性经营权,还自己当司机拉客,借此机会了解市民的反映。从此后,温州市区马路上增添了一道风景线:红蓝相间的企业标识在白色的车身上画出一个优美的印象派造型,俨然新一代出租车。

世纪之交,上海浦东的龙头地位日渐显现,随着乳业迅速扩张,产业所需的全国布局导致了均瑶集团的第三次迁移——进入国际化大都市上海。1999年王均瑶果断地将公司总部搬到浦东,在浦东康桥工业区征地270亩,建立均瑶集团总部。在他看来,大上海拥有做大事业必不可少的两大资源:信息和人才。2002年,总部从外环进入内环地段,投资5.5亿元在徐家汇商圈买下地标性建筑物,倾力打造为“均瑶国际广场”,这幢楼成为了上海滩上第一座以民营企业冠名的甲级商务楼。

二、瘦身:推行新政,删繁就简

2005年,均瑶集团已拥有10多个业务,50多家公司,产业涵盖了航服、乳业、物流、酒店、房产、出租车、零售等多个行业——典型的非相关多元化,这也是均瑶创业15年来的产物。多元化的均瑶集团真的很“肥”了,但“每当政府领导、商务谈判或其他客人在交流时询问均瑶集团到底是做什么业务的时候,我总要讲半天”,王均金深有感触地回顾当时的情况。

均瑶董事会决定变革:一是收缩均瑶的非相关多元化发展战略,厘清主业;二是调整优化均瑶集团的资本结构,嫁接资本市??;三是逐步消除认识与管理上的差距,建立坚实的管理基础。2005年,均瑶集团聘任原毕博管理咨询公司全球执行副总裁、大中华区总裁黄辉担任集团CEO,给集团带来了一些全新的理念。

通过建立基本的管理体系来推动决策的落实,均瑶集团逐渐变得专注了。集团愿景、企业文化、核心价值观的明确和系统化,提升了公司的凝聚力。专注主业,客户导向,精细管理等经营管理理念也渐渐在集团各个层面的工作中落地生根。从2005年开始,均瑶集团开始删繁就简,把旗下的航空、乳业、房地产、物流、酒店、零售、出租车等诸多业务,或合并、或转让、或出售,然后把业务重心转向航空服务和现代营销服务,将以前的业务整合为航空、旅游休闲、营销服务、零售四大业务板块和置业、投资两大事业部。规划转型的核心标准主要有两个:对集团利润贡献的多少、从制造业向服务业转变。2007年,均瑶再次“瘦身”,四大业务板块缩减为航空运输和营销服务两大板块。原来的旅游休闲已经重组,零售则整合进了营销服务。这些,都是按照现代化企业的标准进行的业务模式和组织架构的变革。

三、变身:突出主业,确立大产业战略

对“飞天”情有独钟的均瑶集团实现从传统服务业向现代服务业转型的第一个产业战略,就是突出航空运输主业,呼应上海的亚太航空枢纽中心建设。

对于航空业来说,虽然有原油价格上涨、飞行员资源稀缺、投资成本巨大、航线限制等一系列制约民营航空公司发展的各种因素,但集团根据当时调研的系列数据支撑,决定以公务、商务和公务休闲旅客为主要的目标客户,不从航线上比拼,而是做服务,不是一味争取更大的客源,而是针对现有客户,做足相关服务。应该说,在商旅一站式服务这个领域,虽然美国运通公司等国际巨头以及携程等国内优秀的公司都踌躇满志,不过对于拥有航线资源,并且从事包机服务十几年的均瑶来说,仍然是一个非常好的机会,市场还处于摇篮阶段,潜力无限。

当有消息传出中央放开民营资本进入航空领域的口子,公司意识到千载难逢的机遇来了,当即决定筹建自己的航空公司,经过大量艰苦的工作,在取得上?;〖诺耐?,得到了民航华东地区管理局和上海市政府有关方面的大力支持,筹建工作迈出了胜利的一步。2006年9月23日,华东地区管理局在均瑶集团本部召开会议,正式向吉祥航空颁布运行合格审定经营许可证和运行合格许可证。2006年9月22日,吉祥航空正式迎来从空客公司引进的第一架A320系列飞机。9月25日,吉祥航空首航湖南长沙成功。吉祥航空成立至今11年以来,基本实现了市场定位清晰化、商业模式集成化、机型结构统一化、资本结构稳健化、人力资源培训系统化,产业链布局基本趋于完善。

均瑶集团转型的第二大产业战略,就是确定现代消费为主营业务之一,而现代消费重心落在了整合、发展无锡商业大厦集团。大厦集团于2004年12月由均瑶集团收购,这次收购,可谓风起云涌、险象环生,此前曾有媒体概括无锡大厦集团的优势为“有上市公司,有地段最好的地产,有可打通产业链的终端渠道,还有当地政府的政策支持”,也是其备受民营资本追捧的原因所在。

收购大厦集团的股权,均瑶集团需要支付2.41亿元现金,为应对证券市场可能发生的要约收购,均瑶集团准备了4.43亿元现金。近7亿资金的调度,对均瑶集团是巨大的挑战,资金支付的压力也在考验集团运营能力。加上国家宏观调控,银行借贷、民间融资的可能性均不大,故全部要求以自身实力说话。均瑶集团承受着巨大的资金压力。福无双至、祸不单行,更大的灾难接踵而至。11月3日,均瑶集团开始向证券市场发出要约收购,但在11月7日,均瑶集团的创始人之一王均瑶溘然长逝。王均瑶此时的突然辞世,就像一枚定时炸弹,激起了千层巨浪。社会媒体对均瑶集团的不利报道铺天盖地,各种流言传闻纷纷出现。11月8日,大厦股份股票价格跌至要约期最低点,证券监管机构对均瑶集团提出了质疑。市场在观望、无锡政府在观望、股东在观望、股民们在观望。11月18日,均瑶集团董事局以主动、开放的心态召开媒体见面会,40多家国内媒体蜂拥而至。均瑶集团新的领导班子集体亮相,新任董事长王均金对包括王均瑶逝世是否导致企业过渡不稳的一系列敏感问题一一加以解答。11月19日,大厦股份的股票价格在整体证券市场不景气的情况下,上升了5.42个百分点,市场对“后均瑶时代”给予了充分肯定,标志着均瑶集团正式进入了资本市场。

收购以后,均瑶集团始终贯彻做久做强做优的发展思路,锐意创新,注重效益,努力构筑可持续发展的平台,经过10多年的整合发展,大厦集团已由一家单体经营、单一业态营销额8.7亿元的传统商贸企业,发展成为以大东方股份为核心,以百货零售、汽车销售与服务、食品餐饮为架构的“一体二翼”经营战略,2016年营业额达90多亿元,正在往大健康、大消费的方向砥砺奋进。

四、增厚:做强航空、布局金融和科创

减肥瘦身、厘清主业,不是其他一切都不入“法眼”。作为一家有着打造“百年老店”远大目标的企业而言,均瑶集团在向现代服务业转变的过程中,除了进一步夯实、增厚航空运输、现代消费业务外,还积极响应国家深化改革政策和上海战略规划,布局金融、科创行业,进一步夯实了集团现代服务业的根基。

2013年11月,党的十八届三中全会明确提出深化金融体制改革、加快发展民营金融机构,均瑶集团审时度势,紧紧把握时代的脉搏,根据国务院、银监会出台的相关政策,按照相关的法律法规要求,联合沪上十余家民营企业,主发起筹建全国首批、上海首家的民营银行——上?;鹨?,注册于中国(上海)自由贸易区。2014年9月26日获筹建批复,2015年1月27日获开业批复,2月16日起试营业,5月23日正式开业??盗侥甓嘁岳?,运营质量持续提升,业务发展趋势良好,品牌建设初见成效,成为全国首批十家投贷联动试点银行。

2015年6月,上海金融混改打响了第一枪,均瑶集团历史性地承担了这场改革的主要角色。以“百年老店”为企业使命的均瑶集团,重组了“百年工商界,一片爱国心”的爱建集团。根据上海市委、市政府的决策,经过市场化的比选,均瑶集团受命重组爱建集团,其目的是解决爱建集团体制机制问题,回归民营,推动爱建集团改革发展。这是上海第一个重大金融国资国企混合所有制改革项目,具有深远的政治意义和社会影响力。

按照市委、市政府的总体部署,改革分两步走,第一步,均瑶集团市场化受让上海国际集团所持有的爱建集团股份;第二步,通过增发,爱建集团向均瑶集团募集17亿元资金,均瑶集团成为爱建集团第一大股东。均瑶集团不负使命,全力推进爱建集团的持续健康发展,不仅赢得了上海特种基金会等股东的高度认可,也得到了社会的广泛好评。

目前,均瑶集团以爱建集团与华瑞银行互为业务依托,初步形成金融生态圈,致力于成为上海金融中心建设的创新基因,活力细胞。

接着,均瑶集团积极参与上??拼粗行慕ㄉ?,与上海交通大学、安徽省淮北市政府等单位组成政产学研用一体化平台,研发的纳米陶瓷合金横空出世,为实现科技突破提供了广阔的空间。

“增厚”获得了累累成果。吉祥航空于2015年5月在A股成功上市,2016年跻身全球航企50强。吉祥航空于2015年在广州投资运行子公司九元航空,九元航空采取低成本(LCC)差异化经营。2016年吉祥航空乘客运载量超过1300万人次,占上海两机场的12%,通过11年的安全运营,吉祥航空的座公里成本、载运率、准点率、服务品质等综合指标均在行业名列前茅。截至2017年1月底,已实现连续安全飞行100万小时,并于2017年8月被中国民用航空局授予“飞行安全一星奖”的荣誉。2017年5月23日,吉祥航空正式成为星空联盟优连伙伴,为全球首家优连伙伴合作航空公司。

现代消费业务中,上市公司大东方发挥线下线上的优势,稳定发展;均瑶乳业启动了IPO,在山东、吉林、江西、四川、湖北、浙江、河南等省布局了8个生产基地,近3年销售额和净利润复合增长率达到50%。

五、经验与启示

26年来,均瑶集团从温州苍南的小渔村到龙港农民城,再到浙南中心城市温州,最后到国际化大都市上海,从家庭作坊式的个体工商户发展成为以实业投资为主的大型综合性企业集团,再到年销售200多亿的现代服务业企业,均瑶集团在转型中稳健发展,主营业务呈现良好的增长,2016年营业收入234亿元,纳税17.6亿元,吸收就业2000多人,各项业绩指标保持稳步上升的势头。均瑶集团在地域战略调整上实行了三次大的跨越,从传统服务业转型现代服务业,转型发展的经验和启示有:

1、奉行并贯彻“多元化投资,专业化经营”的经营管理理念。

集团转型以来,建立完善了基本的管理体系推动企业决策的落实。各个业务板块全部聘用职业经理人、专业化的团队经营管理,通过“内修”和“聚能”,强化经营成果,鼓励绩效文化,进一步提升业务含金量和企业的综合竞争力。集团总裁王均豪曾说:“我有一千万的资金,买三只股票,这叫多元化吗?不是的,同样的道理,比如我集团是多元化的,但是我航空业务用的是专业的航空公司老总,用专业的人才来管理,从集团来讲,从董事会的角度,只管理他的战略、资金、人才。”均瑶集团的产业经过几次整合,虽还是多元化经营,但已然是相关性多元化,并且每个产业都是聘请职业经理人进行专业化管理,正因为如此,集团当家人董事长王均金、总裁王均豪已经脱身了繁琐、具体的企业管理,从创业初期的事必躬亲转而实行战略制定和执行监督。

2、集团为了提高生产经营业绩,还施行了一套特殊的激励政策——80%的目标折扣。

从2007年开始,集团开始与各个业务单元的总经理签订经营责任书。定目标时,总有一个谈判的过程,这时就采用了一个技巧:“如果你的努力目标是100%,那就在责任书里定目标在80%,剩下的20%通过激励的方式来实现。”足够的激励会使管理层与员工有主人翁精神,轻松地完成任务,这样也使集团容易落实每一年的战略调整以及经营目标。

3、专注专业,突出和明确企业核心主营业务。

均瑶集团从一个泛多元化的企业通过删繁就简,逐步减肥、瘦身、整合,摆脱了什么热就做什么的无序经营,转型为专注于现代服务业公司,规划转型的核心标准紧紧围绕两个:对集团利润贡献的多少、从制造业向服务业转变。通过这几年全体均瑶人的不懈努力,集团营业收入从2006年69亿元到2016年已达234亿元,增长3倍多。

4、大志有恒,确定了建“百年老店”的企业使命。

根据企业转型发展的需要,均瑶对集团的企业使命与核心价值观进行了重新梳理,确定并向社会发布“为社会创造价值,建国际化现代服务业百年老店”的企业使命。大力宣传企业经营理念、发展成就和企业愿景,进一步凝聚科学发展共识。在创新实现价值观念引导下,将做久、做强、做优的企业战略理念持续强化,摆脱了一味“做大”的盲目攀比,在做实、做精主业的基础上,探索性进入教育文化、金融服务、科技创新这些有着可持续发展的行业,提出建立“百年名校”“百年华瑞”“百年爱建”的战略目标,进一步穷实集团“百年老店”的根基,稳健地向“做有厚度的企业”前行。

5、倡导文化融合,持续实施企业文化的优化。

均瑶集团起源于温州,深耕在上海,业务范围涉及上海、温州、无锡、武汉、宜昌、天津、北京等很多城市。来自全国29个省市,不同地域的文化冲突也时?;岢鱿?,如何让这些来自五湖四海的员工接受并内化均瑶的核心价值观,用企业文化来统摄地域文化,忽略地域观念?关键是企业文化上的融合。而这种融合,需要寻找某个切入点,它可以是某个特殊事件的发生或某个特殊机构的建立。以此为契机切入,能达到最好的企业文化的融合效果。均瑶集团按照“趋同价值观”等思路,对集团公司及下属企业的员工进行文化整合,致力于让员工共同参与文化建设,把企业文化建设融入到公司管理、思想政治工作和精神文明建设的全过程,让员工经历一个熟悉、培训、认同、内化的过程,从而真正融入到员工的头脑和自觉行动中。